企業想做好永續發展　前聯合利華執行長波曼：先放棄公布季報

當全球環境問題、政經局勢日益複雜，企業要永續發展，光是設定淨零目標，早已遠遠不夠，必須找出新的轉型路徑。

聯合利華前執行長、聯合國全球盟約組織副董事長波曼（Paul Polman）提出的「正效益模式」，或許是能讓企業徹底翻轉、啟動成長的新解方。

4月23日，波曼應《天下》及玉山金控邀請，來台參加國際大師論壇，在兩小時內分享他過去任職聯合利華10年的精華，強調企業不能只將目光擺在股東身上，而是要與所有利害關係人共好。

波曼上任時，是聯合利華80年來首位外聘的執行長，更大膽停止公布季報，不再追求短期績效，而是以實績說服外界。

他將帶領聯合利華轉型的經歷，與名列Thinkers 50的管理學者溫斯頓（Andrew Winston）合著《正效益模式》一書，甫出版便登上Thinkers 50年度十大管理新書。

會中，波曼也與玉山金控董事長黃男州、台積電人力資源資深副總經理何麗梅及台灣大學產學發展副院長謝明慧對談。以下是演講精華：

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企業需從解決世界問題中獲利

有句話是這麼說的，什麼樣的社會能成長？是上一輩的人不斷種樹，但不會在樹下乘涼，而是留給後代子孫。這也是我這一生所遵循的原則。

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今天想談談我對於當前世界的想像，我稱之為「正效益」（Net Positive）。

在企業界，領導人常常頭腦想的是一回事，心裡想的是另一回事，從未思考未來的世界會變成什麼樣子。所以，企業追求成長的同時，破壞了環境，也加劇了貧富差距。

但企業不能只是追求獲利，把獲利當成工具。正如有句話說，假如你手上只有錘子，你看到的東西都變成釘子。

我們相信，正效益企業仍有許多工具，能讓商業世界最終成為人類尋求健康、幸福生活及相互連結的網絡。

我們都很清楚，全球要在2050年達到碳中和並不容易，但只要有勇氣，沒有做不到的事。

如今全球都在追求能源轉型，2023年的再生能源投資總額達1.8兆美元，成本也快速下降，尤其太陽光電成本的下降速度，比國際能源總署2010年的預測快了10倍；電動車佔新車的銷售比例也預計於2030年達到三分之二。

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這是正面的轉捩點，但不足以我們達成淨零排放目標。到了2030年，我們必須增加3倍的再生能源投資，發電效率也得翻倍，我們此刻比過去任何時候都更需要扭轉心態，這正是正效益發揮作用之處。

正效益企業希望將地球打造成一個更美好的世界，思考如何從替世界解決問題中獲利。他們給予社會的，總是比拿走的還多。

根據《哈佛商業評論》的研究，這些企業的財務表現往往更好、融資成本也比較低；當企業在ESG表現好，估值也高出其他企業20%，聯合利華就是個例子。

波曼認為，企業應當改變世界的先行者，應思考如何為地球解決問題。（謝佩穎攝）

正效益模式的五大原則

正效益模式包含五大原則，首先，無論是否刻意為之，企業必須承擔一切行為的影響與後果。

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很多企業外包供應鏈，但不能將責任也外包。領導人必須主動針對企業因為營運所發生，但不在意料內的後果負起責任。挑戰很大，卻也是很重要的一步。

舉例來說，一塊肥皂能減少社區貧窮孩子的死亡率，但生產過程可能涉及貪腐、人權、產品永續的問題，所以我們必須改善問題、提高效率及創新能力。

更重要的是，企業能藉此與周遭的利害關係人創造連結，獲得他們的尊重。

第二，以商業與社會的長期利益為營運目標。一家企業要創造正效益，其實是段漫漫長路。聚焦最大化眼前的獲利，往往比擔心如何解決長期問題簡單。

我能理解領導人難以忽視短期的獲利，但更需要思考、執行長期目標。季報就像是sugar high（吃糖後興奮感），長期而言，無法替企業帶來效益。

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第三，是積極替所有利害關係人創造正報酬。改善員工、供應商、社區居民的生活是一切作為的核心。尤其整個地球、未來的好幾個世代才是我們最大的利害關係人，要讓他們獲得更好的未來，不只是最大化單一族群的利益。

第四，視推動股東價值為結果而非目標。全球股東的平均持股時間，從20世紀中葉的8年演變成現在的5個月，我不會稱他們為「股東」，而是「投機者」。

最後，是並肩合作推動系統性的變革。我想起一句非洲俗諺，如果要走得快，要自己走；要走得遠，要一群人一起走。在現今的社會，我們毫無疑問需要合作，運作順利的伙伴關係，能帶來有意義且持久的改變。

正效益企業擁抱一種新的商業方式，是透過做更多好事，而不是做更少壞事來領先對手，這也是史上企業擁有的最佳機會。

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有效投資ESG，請當先行者

各國政府開始對企業的永續經營感興趣，但我建議大家，寧願當先行者，超越他人的期待，也不要在尾端辛苦追趕。

因為外界對企業的要求、標準只會愈來愈高，我們必須擁抱透明，放手去做；若想躲躲藏藏，被負面效益掩蓋，對企業造成的傷害只會愈來愈大。企業必須花上數年才能建立顧客的信任，卻只需要幾秒就能消失。

現在的年輕一代，包含千禧世代、Z世代在內，他們不只是員工，也是推動改變的催化劑。對他們而言，工作不僅是工作，更是身分認同的重要一環，愈來愈多年輕人願意替與自己價值觀相同的組織效命。

我的基金會做了一項研究，如果年輕員工知道雇主代表的價值觀為何，71%的人願意留下來；如果價值觀不同，只有30%的人會留下。

特別是未來人才會愈來愈珍貴，企業若能有效投資ESG，也等於是投資下一代員工。如果企業不願擁抱永續，依然袖手旁觀，等待其他人先行，無法繼續生存。

（謝佩穎攝）

台灣淨零的兩大挑戰

台灣在永續方面表現得非常好，即使地緣政治比較複雜，但台灣依然相當淡定、堅決，打造一個全球值得信賴的伙伴。

無論是政府、企業、公民社會都做了很多努力，要達到對環境的承諾，這正是集體的勇氣，對台灣非常重要，台灣必須持續改變向上。

台灣的經濟非常靈活，去年的貿易順差達到800億美元，是史上最高；政府對抗新冠疫情的表現，也展現了強韌的領導力。

國發會訂定了2050年的淨零路徑，展現企圖心，方法、策略都相當仔細，也訂定了「氣候變遷因應法」；金管會在推動ESG扮演要角，證交所也要求上市企業必須揭露永續報告，顯然台灣已了解永續的重要。

但能源配比也是台灣很大的挑戰。台灣過去有九成的能源仰賴進口，現在火力發電佔比仍有43%，對於再生能源的需求愈來愈大，代表需要進行更多投資，增加發電容量，這點非常重要。

另一個挑戰是民眾的認知問題。不少人擔心再生能源不可靠，但我們能改變他們的想法。假如民眾的認知能改變，推動更多電動車、電動摩托車上路，有助於降低碳排量；調整電費機制也很重要，相關單位才有更多經費投入研發。

要解決這些問題與挑戰，沒有萬靈丹，必須多管齊下。

像是台泥也正引領水泥業的變革，透過碳捕捉技術，能大幅降低碳排量，這可能是我們10年前想像不到的；核融合技術雖然還沒商轉，但很有發展潛力。

台灣企業很強，但轉型資源不夠

各國局勢不一，地緣政治也互異，所以沒有一體適用的最佳典範，但我想特別提及烏拉圭。他們也曾經進口不少化石燃料，但調整能源組成15年以來，90%至95%電力來自再生能源，無須仰賴核電。儘管他們的故事不一定與台灣相同，卻很值得敬佩。

從2005年至今，台灣的GDP增加了64%，溫室氣體排放量卻少了34%，顯然台灣有足夠的靈活、彈性面對挑戰，我相信台灣能成為全球典範。

從很多角度來看，台灣的企業界已經領先全球。80家企業針對科學基礎減量目標（SBT，science-based target）做出承諾，33家企業去年被選入道瓊永續指數（DJSI），50家B型企業也是亞太地區最多。

但台灣有98%的企業是中小企業，他們並沒有相等的資源、基礎設施進行轉型，因此政府、產業中的關鍵業者一定要努力協助中小企業改善。

（謝佩穎攝）

很多企業剛開始追求永續發展的目標，但不要操之過急，永續不是最終狀態，而是不斷發展的過程。我們不可能盡善盡美，必須持續追求進步。

面對未來的世界，我們要發揮創意家的精神，企業領導人必須與政府合作，伙伴關係能帶動更多正向變化，讓台灣更公平、更正義。

我想恭喜台灣，企業不但能符合國際標準，實際上也已超越國際標準，台灣是製造業的領導國家，具備很好的創新能力，未來會持續在產業扮演要角，一定能帶動全世界產生更多正效益。

（責任編輯：宋玟蒨）